EL TRABAJADOR NO ES UNA EXTENSIÓN DE LA MÁQUINA

En las organizaciones modernas se viene instaurando la frase: «Todos hacen, todos piensan», pues creer que el trabajador es una mera extensión de la máquina es pensamiento anacrónico. En el mundo de hoy no se puede tener una organización donde unos piensen (los administrativos) y otros hagan (los operarios). Hoy la producción de bienes o servicios requiere de personas que participen y se involucren en los procesos de mejora. Sólo podremos competir si vamos juntos, en bloque, si tenemos objetivos comunes.

Las personas pasan más tiempo dentro de la empresa que en su propia casa, por tanto parecería que tuvieran un mecanismo para incidir en las decisiones y en el entorno de esta, “su casa”.

Existe una metodología que se ha utilizado mucho en los últimos años en Colombia, a veces con muy buenos resultados, a veces fracasando en su propósito: El Kaizen. La traducción literal de Kaizen, es mejoramiento continuo o cambio beneficioso y debemos utilizarlo luego de haber implementado la disciplina en nuestra organización.

Y aunque es una herramienta muy poderosa no piense que por sí sola va a resolver todos los problemas. Esta herramienta (el Kaizen) debe estar integrada al sistema de producción, es decir, junto con ella deben estar las herramientas de estandarización, desarrollo de producto, estructuración de los costos, escuelas de destreza, observación de puesto de trabajo, formación del supervisor y toda la jerarquía en comunicación, liderazgo, etc, etc, etc…

Como tantas veces lo he dicho no existen soluciones mágicas, cada organización debe buscar su propio sistema basándose en cómo lo ha venido haciendo, en su cultura, en su ADN, aprendiendo y adaptando de otras empresas líderes que tienen una madurez superior, partes de sus sistemas para lograr hacer el propio.

De hecho, la herramienta más poderosa para ganar competitividad medida en productividad y calidad en un sistema de producción -sea de bienes o servicios-, es la escuela de destrezas, pues es obvio que si formamos a los operarios para trabajar con métodos que garanticen la calidad y productividad, elevaremos la competitividad. Sólo formando a los operadores en 2 ó 3 días se logran ganancias de 20 – 30% de productividad y disminución de los problemas de calidad y de accidentes. Es por esto que es más urgente instaurar la destreza (formar la base), luego generar la disciplina con 5S y estandarización, que implementar el Kaizen.

Sólo en el caso que se tenga un grave problema de ambiente laboral viciado por la falta de participación del personal es necesario implementar el kaizen antes de la estandarización y 5S, o muy posiblemente el desarrollo de este proceso de transformación se realice en paralelo con otros procesos. De esta forma se mantiene en el tiempo y se hace transversal a toda la empresa; no se convierte en una herramienta que al cabo de un tiempo dejamos de utilizar.

En todo caso no debemos implementar el Kaizen como una moda nueva, a la que llegamos porque vemos que muchas empresas lo hacen, sino que debe estar resolviendo un problema de fondo en la organización, bien sea el mejorar las relaciones laborales y la comunicación o ser una herramienta estratégica de la gerencia para desarrollar el recurso humano. Las ganancias en costos, mejoras en calidad o rentabilidad son meras consecuencias de desarrollar el recurso humano y  un mecanismo de encausar sus ideas.

Siendo lógicos, para involucrar a las personas en la administración, en la mejora de sus puestos de trabajo o en la de cualquier problema, debemos preguntarles. Algo natural, sería reunirlos en una sala, poner los problemas en común y buscarles solución. Esta es la base de lo que se llama Teian Kaizen[1].

Muchas empresas cuando tienen urgencia de mejorar su competitividad optan por el camino de la inversión en equipos o grandes programas, por ejemplo la adquisición de ERP´s [2] para dar un cambio total a sus procesos. El camino alterno es el Kaizen, una técnica que nos permite alcanzar grandes logros con pequeños pero constantes esfuerzos. Una analogía es la fábula “La liebre y la tortuga”, en la que la tortuga, con pequeños y constantes pasos, llega a la meta primero que la liebre, la cual es superior en cuanto a velocidad, pero le hace falta la perseverancia en la intención.

Son pequeños pasos que ayudarán a conseguir cosas importantes. Si nos enfrentamos a grandes problemas, es muy posible que nos sintamos abrumados y que ellos nos derroten; en cambio si, por el contrario, enfrentamos problemas pequeños, nos tomaremos confianza y con la unión de muchos, llegaremos a grandes soluciones, grandes mejoras.

Existen diversos tipos de Kaizen: Teian Kaizen, Kobetsu Kaizen[1], Kaizen 2D/2H, Círculos de Calidad (grupos Kaizen), Karakuri Kaizen[2],Fast Kaizen. Veremos cómo se implementan y utilizan varios de ellos en este articulo y subsecuentes.

Teian Kaizen, sistemas de sugerencias y grupos Kaizen

El Kaizen puede ser aplicado individualmente o en grupo; en el primer caso es llamado Teian Kaizen y se asemeja a los sistemas de sugerencias utilizados en muchas empresas. También tenemos los grupos Kaizen, los cuales son exactamente eso: grupos de empleados que se reúnen para dar solución a los problemas de la organización.

¿Cómo implementar Teian Kaizen en su organización?

Antes de pensar en montar un sistema de sugerencias debe tener en cuenta si el proceso administrativo y los recursos son suficientes para darles respuesta a las sugerencias de los operarios; se debe resolver la pregunta:

¿Nuestra organización está preparada para mejorar?

Como toda herramienta del sistema de producción debe pasar por un proceso de implementación y adaptación, lo que funciona para una empresa no funciona para otra, recordemos que las organizaciones son sistemas abiertos y dado que sus entornos son diferentes, se conseguirán resultados diferentes al aplicar las mismas soluciones.

Primero se define el área piloto, será su laboratorio donde sondee lo que puede pasar si se implementa en el resto de la organización; para esto se selecciona un sector que sea representativo.

Los pasos que debe seguir para implementar un piloto en un sector antes de pasar a tener un sistema “afinado” son:

1. Empiece con un paleógrafo (flip-chart o Tablero de Sugerencias) y un marcador. ¡No necesita más!

2. Reúna a los colaboradores del sector y anímelos a que expresen qué problemas tienen desde el punto de vista del puesto de trabajo.

3. Puede hacer este ejercicio por varias semanas y analizar la capacidad que se posee para solucionar problemas. La mayoría de ellos deberán ser resueltos por los mismos operarios, pero hay otros que deben ser corregidos por la organización. Esto es lo primero que tendrá que solventar, porque no se puede implementar un sistema que luego no dé respuesta, ya que perdería credibilidad y se quedará en un juego que solo le quita tiempo a los trabajadores.

Conviene tener un espacio donde se puedan fabricar dispositivos o se puedan tener máquinas herramientas que puedan ser utilizadas por los operarios que estén calificados. Existen empresas que tienen lo que se denomina Taller Kaizen; esto es un espacio donde existen varios operarios muy calificados y máquinas herramientas (torno, fresadora, herramientas de corte) para dar solución a los problemas que se presentan en producción.

El Teian Kaizen se asemeja a lo que en algunas empresas llaman «sistemas de sugerencias». En este punto hay una controversia:

¿Las ideas Kaizen deben ser objeto de una bonificación monetaria? ; o sea, según el valor generado con la propuesta implementada del trabajador se reconoce una parte de esta ganancia para él.

Un ejemplo sencillo ocurrió en una empresa de producción de empaques flexibles, donde utilizan solventes. Un trabajador notó que algunos recipientes que contenían solventes no tenían cobertura y estaban expuestos al aire con el consiguiente desperdicio ocasionado. La idea de él consistió simplemente en colocar una tapa a los recipientes impidiendo el contacto directo con el aire; el ahorro fue de varios miles de dólares anuales.

La controversia surge entonces frente a si se debe reconocer por este aporte una bonificación puntual, adicional al salario del colaborador, o si mejorar es parte integral de sus funciones.

Independiente de cualquier discusión, lo cierto es que las empresas que pagan bonificación por estas ideas consiguen diez veces el valor pagado al trabajador; pocos negocios en el mundo son tan rentables (10 a 1). Ahora bien, puede haber desviaciones y aberraciones que se deben considerar, como, por ejemplo, si el trabajador termina ganando más por las ideas presentadas que por el salario normal que recibe. No podemos perder el norte de que ante todo se paga por realizar una labor, no por ir al trabajo solamente a presentar ideas de mejora.

En el otro extremo está un caso de una empresa en Argentina, donde un supervisor realizó una mejora que hizo ganar dos puestos de trabajo y una máquina bastante costosa. El total de la idea tuvo una ganancia comprobada de 75.000 dólares; el reconocimiento que se le dio fue que, enfrente de sus compañeros, el director de producción ¡lo felicitó y le entregó una camiseta y una gorra con los logos de la marca para la cual trabajaban!. Al consultar a este supervisor, me juró que nunca más iba a presentar una idea en el futuro.

Un programa de sugerencias puede convertirse en un factor de desmotivación. Por otro lado, puede generar en su organización un efecto de mejora constante, haciendo que todos los trabajadores busquen dónde se está desperdiciando dinero. Imagine que los ojos de todos los trabajadores están buscando oportunidades de mejora…Así es imposible no progresar.

El significado literal de Kaizen es “cambio para mejorar”, pero lo que he entendido es que la traducción correcta para Colombia es «ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA» (además de ser mejoramiento continuo), diferente al concepto japonés puro, donde el kaizen es desarrollo individual del ser (autodesarrollo).  Cuando hablemos de Kaizen tenemos que involucrar la base, los que realmente hacen el trabajo, involucrar a los que su vida trascurre en el Genba (sitio de trabajo).

Con Kaizen se busca hacer cambiar de pensamiento a los trabajadores, los cuales son el alma de la empresa, y hacerles sentir que la compañía es y funciona para ellos, hacerles sentir pertenencia desarrollando un concepto de inclusión hacia la organización.

En proyectos de ingeniería mecánica, industrial o de producción existe una fase muy complicada para su ejecución que se llama “puesta a punto”; es allí, donde surgen los problemas imprevistos que hacen que no se cumpla el presupuesto, que se tengan paros de producción, problemas sindicales, problemas con los jefes. Es diferente cuando las personas que hacen el proyecto son las mismas que ejecutan el trabajo; ellas lo harán funcionar por encima de todas las cosas. Es por esto que será infinitamente más exitoso un proyecto en el que se involucre la base a uno que no lo haga. Basado en esto y adaptando lo que en Toyota se llamó “círculos de calidad”, varias organizaciones en Colombia implementaron los grupos Kaizen.

¿Cómo implementar grupos Kaizen en su organización?

Como todas las herramientas, se inicia por un piloto; además, ya se debe tener una organización que sea capaz de ejecutar las mejoras propuestas por los operarios.

Los grupos Kaizen son de cinco personas. Primero debemos entender que debe ser un número impar, para que, en caso de haber una votación, no haya empate. Cinco personas es un número suficiente; existen organizaciones que tienen grupos Kaizen de 30 o 40 personas ¡eso no funciona! Los grupos Kaizen tienen una virtud adicional y es la de desarrollar a las personas, se deben dar discusiones, formaciones, y cuando son demasiados miembros, esto no es posible. En estos grupos lo que pasa finalmente es que dos o tres integrantes hacen el trabajo y el los otros solo va para cumplir con una obligación; ¡acaba siendo un castigo!

El piloto inicial de Kaizen debe ser un grupo del equipo directivo; luego de haber montado estandarización, 5S y destreza, ya en el estado de madurez no se debería tener resistencia de los jefes a participar en el mejoramiento de la planta de producción. Así se darán cuenta de los recursos que implica la actividad y de la forma en que cada departamento o dirección debe apoyar.

La técnica utilizada por los grupos Kaizen se denomina “la ruta de la calidad”, procedimiento derivado del método científico y de los círculos de calidad japoneses. Esta metodología se especializa en resolver dificultades de calidad, y aunque se puede utilizar para problemas de productividad y ergonomía, es más eficiente aplicar fast-kaizen o kaizen 2d/2h que son herramientas específicas para esto.

En Toyota los círculos de calidad, que mas tarde en Colombia se llamaron Grupos Kaizen siguen esta metodología:

1. Seleccionar el problema

2. Dar la razón de la selección del problema

3. Conocer la situación actual

4. Establecer el objetivo

5. Hacer un plan de actividades

6. Analizar las causas

7. Establecer las contramedidas

8. Confirmar la efectividad de las contramedidas (consecución del objetivo)

9. Prevenir la recurrencia (estandarizar)

10. Hacer retroalimentación y plan futuro

Es muy importante resaltar que el «dueño» de la actividad Kaizen en las empresas debe de ser el departamento de Desarrollo Humano adscrito a Recursos Humanos, puesto que ante todo, mediante la actividad de mejora, desarrollamos personas, las personas se forman en diferentes metodologías, progresan y participan en la administración y dan grandes ideas a la organización. La competitividad solo será una consecuencia de desarrollar y permitir participar el recurso humano.

Comentarios, dudas, críticas pueden hacerlas a carlos.aguilar@causayefecto.com.co