LO QUE SE MIDE CON FRECUENCIA…

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“Mejorar lo que ya es bueno no necesita grandes líderes, mejorar lo que está muy mal requiere de líderes de cambio excepcionales”.

 Definición de indicadores

“Expresión utilizada para describir actividades en términos cuantitativos y cualitativos con el fin de evaluarlas de acuerdo con un método” ISO 11620.

Definir la métrica de un indicador y escoger cuáles indicadores evaluar es relativamente sencillo cuando se ve la empresa desde la gerencia, el problema surge cuando empezamos a penetrar las capas de la organización y se empieza a perder la perspectiva y lo que pensó la dirección que se debía medir termina siendo una mutación acomodada a cada líder, a cada grupo de trabajo.

Ingeniería de indicadores

Para seleccionar indicadores de gerencia la literatura es prolija, basta con hacer una consulta en los libros del balance scorecard de los norteamericanos o del Tableau du Bord de los franceses. Un problema es que al medir estamos evaluando también la gestión de alguien y esto trae consecuencias monumentales a la hora de tener información confiable, acerca de esto existe un artículo muy interesante de Josep María Rosanas publicado por la Asociación Española de Contabilidad y Administración.

“…Se suele decir que “lo que no se mide, no mejora”. También habría que decir “lo que se mide, con frecuencia mejora demasiado”, ya que la supuesta mejora es a menudo un detrimento de variables más importantes. A veces, el exceso de la medida y el rigor en la exigencia de objetivos cuantitativos conducen directamente al engaño y al fraude (ventas simuladas, almacenes fantasmas, etc., de los que el famoso caso Bausch & Lomb fue un claro exponente, aunque ni el único ni el peor)…”

Otro problema ya detectado por los expertos en management es que en algunas organizaciones existe un dominio de los indicadores financieros, los creadores del Balance Scorecard, Kaplan y Norton, expresan acerca de esto:

“Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el periodo contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro”.

El problema parece radicar que mezclamos los indicadores de gestión del sistema de producción con la medida de desempeño de la gerencia o grupo que ejecuta, también mezclamos indicadores de gerencia con indicadores de piso y peor aún a veces tenemos indicadores que miden lo que pasó, pero no nos dicen nada sobre las acciones futuras. Podemos caer en lo que denominamos “ingeniería del indicador” que es cuando manipulamos de una u otra forma el indicador para mostrar lo que queremos.

Entonces, ¿cómo definir unos indicadores que nos ayuden a medir realmente como está la organización?, ¿cuáles puntos debe mejorar y como llevarlos hasta los niveles que realmente tienen injerencia en ellos?, es decir, como pasar de Planear al Hacer.

Ante todo se debe desconfiar de cualquier medida, todos los indicadores son permeables a la “ingeniería del indicador”, ellos mostraran lo que quiera la organización que se muestre.

Es muy difícil encontrar un gerente en cualquier nivel de la organización que vaya a un comité de gerencia sin “manejar” un poco los datos o si muestra los datos reales, tendrá a mano una justificación que será responsabilidad de otro. Y si por alguna “ingenuidad” muestra la cruda realidad y en ese comité es azotado por sus pares y jefes, tenga la plena seguridad que en la próxima reunión los indicadores tendrán ,sorprendentemente, una mejora sustancial.

Otras veces he conocido gerentes que carecen de liderazgo, y desnudan esta falencia midiéndolo todo y dando bonos de desempeño basados en métricas individuales, presionan a su equipo por el dinero, y he visto que funciona, pero son organizaciones que crean mercenarios, personas que no tienen ningún sentido de pertenecía con la compañía, que irán a trabajar a cualquier sitio solo por una mejor paga por hora o por los resultados obtenidos. En cambio tuve la fortuna de trabajar en organizaciones donde se gerenciaba por liderazgo, es decir prima el grupo a lo individual, no había métricas individuales sino grupales, si había un fracaso era responsabilidad de todos mejorar y si había un éxito era celebración de todos, sé lo romántico que puede sonar lo que estoy diciendo, pero puedo dar fé que se puede , que hay organizaciones que son manejadas por líderes, que poco necesitan medir la gente y darle un bono para sacar lo mejor de ellas, trabajan los indicadores y métricas para alinear la estrategia no para juzgar personas.

En cuanto a los indicadores, antes del número debemos ver primero la tendencia, es probable que un gerente muestre que está dentro del objetivo planteado, pero que en los últimos meses ha tenido un detrimento, puede ser síntoma de un problema que deba prestarsele atención, y el caso contrario también es válido, cuando un indicador no está dentro de objetivos pero su trayectoria es positiva, allí es probable que exista una muy buena gestión que deba de ser reconocida.

Para manejar el problema de “ingeniería del indicador” tenemos necesariamente que pasar del Planear-Hacer al Verificar, para esto es imperativo que los gerentes vayan al piso y se den cuenta por ellos mismos de la realidad, que cuestionen los indicadores donde se generan. Además es conveniente tener algunos datos de benchmarking que puede ser de la competencia directa o incluso  interno, entre departamentos.

Declinación de los indicadores

Los comités de dirección en largas reuniones de work-out o de planeación donde se debía definir la estrategia, se terminan gastando días enteros de los prestigiados ejecutivos para definir si seguir un indicador u otro, y en estas reuniones se plantean discusiones bastantes largas, por ejemplo, de lo que pretende medir el indicador o cuál es su función, su métrica, pero cuando lo llevamos al piso de producción simplemente lo “colgamos” en un cuadro y esperamos que nuestros operarios con un grado de escolaridad mucho menor disciernan, interpreten lo que los grandes ejecutivos se demoraron varias horas en comprender y peor aún, aun sin entenderlos los jefes bajan al piso indicadores y pretenden que sirvan para mejorar.

Imagínese por un momento que usted es un operario de una sección de una planta de manufactura donde hace unas perforaciones a ciertas láminas metálicas que luego de pasar por muchos procesos y secciones se convierten en una parte de una caja donde va alojado un transformador. Su grado de escolaridad llega a la secundaria y digamos  que la economía no ha sido un tema que lo haya preocupado demasiado. Y “colgamos” un indicador de free cash flow y le comunicamos que este indicador va muy mal en la organización y que todos debemos aportar a mejorarlo. Además le colocamos la definición al lado: “Es el flujo generado por las operaciones después de impuestos sin tener en cuenta el endeudamiento financiero, es decir que no se consideran los pagos de intereses”. Solamente imagínese por un momento ser este trabajador y que está viendo este indicador, confuso, ¿no?

Un indicador que vemos en el piso de producción en varias empresas es el OEE (eficiencia general de los equipos), por ejemplo le decimos a este operario que el OEE de la sección está en 49%, y para aclararle le decimos que el OEE1= Disponibilidad x Rendimiento x Calidad. Y como vemos su cara de duda seguimos aclarando diciéndole que:

Disponibilidad =100 x Tiempo Operativo/ Tiempo Neto Operativo

Rendimiento = 100 x Producción Teórica/ Producción Real

Calidad = 100x Producción Real/ productos Buenos

Y que el cálculo del OEE fue: 77% x 65% x 98%= 49%

¡En ese momento el operario nos tratara de convencer que entendió lo que le hemos intentado explicar, solamente, para no seguir escuchando!

Este es un error común, dado que creemos que con el simple hecho de publicar el indicador e intentar explicarlo podremos llegar a la comprensión total en el piso de producción.

Los indicadores hay que declinarlos, debemos llevarlos al campo real de trabajo de cada nivel de la organización. Es claro que todos debemos conocer los indicadores de nivel 0 o KPI2 de la organización, pero debemos declinarlos de modo que sea claro cuál es la contribución de cada nivel para lograr los objetivos, es vital para poder enlazar la estrategia con la gestión en todos los niveles.

Ahora bien, ¿Cómo declinar un indicador?

Es necesaria la comprensión completa de lo que se quiere medir y por qué.

Tomemos como ejemplo la productividad de mano de obra, veamos que le puede interesar a cada nivel:

  • Operario: Número de pasos (desplazamientos), Número de coger/depositar.

  • Indicador: Tiempo de Operación (TO)

  • Supervisor: Tiempo de espera de cada operario (Tiempo no asignado)

  • Indicador: Pérdida de Balanceo (PB)

  • Coordinador: Horas Hombre gastadas, Incluido Horas Extras. (HH Netas)

  • Gerente de Departamento: Horas Gastadas vs Presupuesto

  • Gerente de Operaciones: Total Manufacturing Cost (TMC)

  • Gerente General: Total delivery Cost (TDC)

Cada cargo se debe de preocupar por solucionar problemas en cada uno de sus niveles, el operario podrá proponer mejoras para disminuir pasos en su puesto de trabajo, que aportará a disminuir el tiempo de operación y a su vez hará más fácil que el supervisor haga un balanceo de línea. El supervisor estará pensando en cómo capitalizar las mejoras de tiempos en cada puesto de trabajo y buscará la forma de optimizar la línea completa, logrará ganancias que hará que se pueda programar mejor la producción.

El coordinador buscará reducir las horas extras buscando que se programe mejor la producción, buscará una mejor planeación, se apoyará en las mejoras conseguidas por sus subalternos pero necesariamente el tendrá que aportar en mejorar la planeación.

El gerente de departamento buscará los motivos de las desviaciones frente al presupuesto anual y planeará cambios estructurales que requieran inversión para la mejora de la productividad.

El gerente de operaciones trabajará por el costo total de producir, y se apoyará en los resultados de sus subalternos pero el buscará soluciones para que la operación valga menos, buscará en la legislación, buscará como flexibilizar su plantilla de efectivos, buscará como tener un plan de integración a la compañía que le garantice a sus subalternos que tendrán personal, muy calificado y muy hábil.

Y por último el gerente general buscará como maximizar todos los recursos, como lograr sincronizar la dirección comercial con la dirección de producción para que se maximice el resultado de producción.

Es decir cada cargo en la organización toma los resultados de los subalternos pero le tiene que poner su propia gestión.

Entonces a nivel de gerencia podemos medir un indicador de productividad y hacer seguimiento en el tiempo de su mejora. A nivel de cada departamento responsable podemos medir los paros de máquina, el desbalanceo de la capacidad, la tasa de calidad, dependiendo del nivel y del departamento que estemos evaluando. Pero a nivel de piso deberemos tener indicadores como:

  • Desplazamientos: Numero de Pasos

  • Numero de defectos

  • Minutos con la maquina parada

  • Tiempo que no agrega valor

En el piso no pondremos tasas o indicadores que requieran alguna fórmula para llegar a ellos. Si le decimos a uno de nuestros operarios que para realizar su operación se gasta 30 pasos (y es algo que él puede constatar, contando) y que el objetivo de este año es bajarlo a 20, es claro para el que hay que buscar la forma de rebajar 10 pasos. Diferente si le decimos que necesitamos aumentar 10% su eficiencia… Lo cual termina siendo algo “etéreo” para él, puesto a que no se ve identificado, no es tangible.

Imagen 1: http://www.lacasadelosjuguetes.com/wp-content/uploads/2015/08/pinocho.jpg

1. Overall Equipment Efficiency

2. Key Performance Indicator

 

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