Oldsmobile dash curve primer vehículo producido en masa.
Una compañía de talla mundial es aquella que cruza fronteras y sale a retar empresas de su sector, que tiene ventajas competitivas que necesariamente no están basadas en el nivel tecnológico o en su tamaño, pero sí en su forma de hacer las cosas.
Normalmente en las universidades dan clases de historia de los sistemas de producción, enseñan la historia de la división del trabajo con Taylor y cuentan que apareció Henry Ford y revolucionó la industria con la cadena de producción, que, por cierto, no fue él quien la inventó, este desarrollo se lo debemos a Ransom Eli Olds, de Oldsmobile, que patentó la primera línea de montaje para fabricar el Oldsmobile Curved Dash en 1901. Allí estaban ya presentes las características fundamentales de la producción en línea:
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Estaciones de trabajo fijas a lo largo de una línea.
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Piezas estandarizadas e intercambiables.
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Operarios con una labor específica, repetitiva y sencilla, si la comparamos con ensamblar casi todo el automóvil, como era antes de este avance.
Así, Oldsmobile multiplicó más de 12 veces su producción pasando de producir 405 vehículos en el año 1901 a producir 5000 vehículos en 1905, este es el nacimiento del concepto de producción en masa. Henry Ford y Ford Motor Company fueron, sin embargo, los que perfeccionaron posteriormente este sistema para convertirlo en toda una revolución industrial.
Después aparece Toyota, con Taichii Onho a la cabeza, logrando apoderarse del liderazgo de la fabricación de automóviles en el mundo al aplicar sistemas revolucionarios como el JIT. La historia es bonita, nos muestran dónde llegaron, nos muestran el milagro de Toyota como algo que solo se pudiera hacer en Japón. Recuerdo una clase de producción en la universidad, en la que nuestro profesor nos decía:
“Los japoneses son incomparables, ellos culturalmente son diferentes y por eso pueden aplicar estos sistemas; ellos son disciplinados por naturaleza, tienen un sentido del ahorro, debido a que en su sistema escolar les enseñan que son un país sin recursos, que son una isla que todo lo tiene que importar, que deben trabajar muy duro y ahorrar… En cambio los colombianos estamos educados en un sistema que nos dicen que tenemos dos mares, que tenemos oro, que tenemos riquezas y esto ocasiona que seamos despilfarradores; esto es lo que ocasiona nuestro atraso industrial”.
Línea de producción del Toyota AA.
Para complementar esto, el gerente del departamento de métodos de una multinacional, un español, me decía que nosotros, los del trópico, no teníamos el sentido del tiempo. Para nosotros no existen los plazos porque no tenemos estaciones; es decir, ellos, los europeos, se ponen plazos a cada cambio de estación («Esto o aquello lo realizaré antes de invierno» o «Esto lo haré para el verano»). Como nosotros siempre tenemos el mismo clima, no tenemos sentido de cambio del tiempo y por eso no sabemos cumplir plazos.
Yo les creí a los dos y a tantas personas que decían que los latinos no somos disciplinados, que los latinos solo podemos ocupar un lugar de segunda en los sistemas industriales. Pero algún día unos amigos que fueron a visitar la planta de Aguas Calientes de Nissan México, me contaron que allá habíaa operarios disciplinados, que había operarios ambidiestros, que la planta era ordenada; verificando sus datos me di cuenta de que ellos, incluso, exportaron carros a Japón (Tsubame).
¿Cómo era posible: mexicanos a la altura de la industria japonesa? Pero si ellos tienen una cultura muy parecida a la colombiana, ellos escuchan prácticamente la misma música popular, ellos hablan nuestro idioma, ven las mismas series de televisión, son un pueblo similar al nuestro, ¿cómo podían ser ellos así?, ¿Cómo una planta de producción ubicada en Latinoamérica podía ser considerada una planta de muy alto desempeño en el mundo?3
En el año 2001 yo trabajaba con Toyota en la ensambladora de Colombia (nota 4), y tuvimos la oportunidad de preguntarles a algunos de los responsables de calidad de la casa matriz:
¿Cuál es el secreto de Toyota? Nos sorprendió la respuesta: “Nosotros realmente implementamos pocas cosas en el piso de producción, pero lo poco que hacemos lo hacemos bien”.
La ensambladora en la que yo trabajaba tenía muy desarrollada las herramientas de mejoramiento continuo; era un ejemplo para el país y llegó a recibir felicitaciones de Mazaaki Imai, un referente mundial en el tema de Kaizen. Pero cuando con el tiempo pudimos compararnos en indicadores de gestión y de resultado con las otras plantas del mundo, estábamos en los últimos lugares en términos de competitividad; las japonesas y mexicanas eran mejores. Cabe anotar que luego de varios años de trabajo, esta planta (la ensambladora colombiana) se convirtió en una de las mejores del mundo en cuando a indicadores de competitividad, hoy es comparable e incluso en algunos casos supera a los mexicanos y japoneses.
¿Cuál era la diferencia entre la fábrica que yo trabajaba y las mexicanas o japonesas? Lo primero que entendimos fue que ellos eran disciplinados, que sin disciplina nunca íbamos a lograr llegar donde estaban. Realmente no es implementar las últimas técnicas de management salidas de Harvard o técnicas de producción del M.I.T., lo que nos lleva a ser los mejores, el camino es que lo que hagamos lo hagamos bien.
En el caso de una red de proveedores en entornos industriales como el nuestro, además de la disciplina, debemos derrumbar mitos como «se necesitan grandes volúmenes para ser competitivos», lo cual es cuestionable, pues la flexibilidad del pequeño también es un factor diferenciador de la competitividad.
He visto innumerables veces esta esta discusión entre ensambladoras multinacionales y proveedores locales o incluso entre multinacionales y sus filiales nacionales:
Proveedor: “¡No puedo competir porque mis volúmenes son bajos y no consigo diluir mis costos administrativos! Necesito volumen para disminuir costos».
Ensambladora: “No puedo ayudar a que el proveedor aumente su volumen de producción porque es demasiado costoso; es más barato traer piezas del exterior”.
En el 2002 mi jefe y yo le decíamos a un directivo de la multinacional que trabajábamos, «Déjenos exportar a México y lograremos un volumen suficiente que permitirá bajar los costos de producción hasta donde usted nos lo pide», la respuesta de él fue: «Bajen los costos de producción y solo en ese momento empezaremos a hablar de exportar sus productos a México».
Pensando como proveedor local, ¿Qué hago primero? ¿Disminuyo costos para poder tener volumen o primero me da el volumen para reducir el costo? Obviamente tenemos que convencer a nuestros proveedores que hay que ser mucho más creativos y lograr bajar los costos para ganar negocios y poder aumentar volumen, ya sea en el país o exportando de la mano de la ensambladora a otras filiales en el mundo. Aquí, además de tocar la planta con planes de productividad, conviene modificar la estructura de costos e incluso analizar el organigrama de los administrativos. He encontrado organizaciones que tienen posiciones de director sin personal a cargo, o áreas que tienen funciones similares y lo que ocasionan es lentificar los procesos internos, burocratizándolos, o incluso salarios desproporcionados de los jefes que no se acomodan a la realidad de la empresa. En alguna ocasión, encontre una organización que contaba con un departamento de diseños especiales que en tres años no había generado en negocios ¡ni la mitad del salario del director del área!
En conclusión, si se puede, tenemos que aprovechar nuestras ventajas culturales… si… ventajas culturales…. cuando aprendemos que no somos japoneses, que no somos europeos, que no somos gringos, que somos colombianos y que esa es una ventaja competitiva. Si sabemos explotar que los colombianos nos mueve la pasión y a eso le sumamos disciplina podemos tener industria que compite con las mejores del mundo.
Productividad Colombia 